Man muss sich nicht mögen – “How Google Works”

Man muss sich nicht mögen – “How Google Works”

[su_dropcap]I[/su_dropcap]ch hab die signierte Ausgabe. Ich weiß nicht, ob mir das ein paar Nerd-Glamour-Punkte verschafft; schließlich gabs die ganz unglamourös am Flughafen zu kaufen. Und „How Google Works“, das Buch von Ex-Google-CEO Eric Schmidt und Ex-Google-Head of Products Jonathan Rosenberg ist nette Fluglektüre. Bekanntes und Erwartbares, das aber natürlich dadurch faszinierend ist, dass es sich offensichtlich auch praktisch bewährt hat.

Es ist wenig neues drin, das man nicht schon über Google gehört hätte.
Ein merkwürdiger Aspekt ist trotzdem bei mir hängengeblieben. Schmidt und Rosenberg lassen keine Gelegenheit aus, zu betonen, dass Recruiting die wichtigste Managementaufgabe ist. Die Auswahl der besonderen Typen, die aus eigenem Antrieb das Außergewöhnliche schaffen, die Wochenenden opfern, um Probleme zu lösen, die nicht ihre sind und die neue Wege suchen, anstatt Prozesse abzuarbeiten, ist natürlich die Kernfunktion einer Organisation, die Innovation als ihr Lebenselixier betrachtet. Und natürlich lese ich so etwas überkritisch und wahrscheinlich auch mit unangemessenen europäischen Maßstäben. Aber mich beschleicht immer wieder der Verdacht, dass diejenigen, die das Außergewöhnliche so ausdrücklich betonen, irgendwo selbst die langweiligsten Menschen sein müssen. Und dass Außergewöhnlichkeit ihren Rahmen braucht, das heisst Außergewöhnlichkeit existiert nur dann, wenn Gewöhnlichkeit vorausgesetzt wird. Google, sagen Schmidt und Rosenberg, schafft eine Unternehmenskultur, die aussergewöhnliche Menschen anzieht. Offensichtlich, um sich an und in einer Kultur messen zu können, in der im Inneren andere Regeln gelten, während sie ihre Umgebung nicht in Frage stellt.
Google hat kein funktionierendes Paid Service auf den Markt gebracht. Google hat Werbe-Abrechnungsmodelle verändert, aber nicht die Werbefinanzierung als Grundlage von Massendienstleistungen. Google-Services haben manchmal katastrophale Benutzerverwaltungsfunktionen und nie mehr als Me-Too Social-Komponenten. Aber Google-Services sind oft die Grundlage von vielem, das sich darauf aufbauen lässt (wenn sie dann nicht unvermittelt wieder abgedreht werden). Und niemand hat etwas besser funktionierendes hervorgebracht.
Ich wäre auch nicht so skeptisch, wenn Schmidt und Rosenberg in ihrem Text dann nicht doch häufig Stanford und andere Elite-Unis oder gar Mc Kinsey als ergiebige Recruiting-Quellen erwähnen würden.

Das Außergewöhnliche organisieren?

Ich habe weder etwas gegen gute Ausbildung noch gegen Google – nur gegen die inflationäre Verbreitung des Außergewöhnlichen. Das Außergewöhnliche, noch nie Dagewesene wird nicht in Organisationen stattfinden; es wird nicht dort stattfinden, wo mehr oder weniger trotz allem traditionelle Businessmodelle im Spiel sind. Ich glaube auch nicht, dass wir es lang suchen müssen – es findet täglich statt. Aber es passt nicht in Konzepte und Businessmodelle und hat keine Credits.
Und ich glaube nicht daran, dass Organisationen Außergewöhnlichkeit fördern können. Ich denke eher, dass die Festschreibung des Status „Außergewöhnlich“, in Verbindung mit dem impliziten Kochrezept „So wird auch Ihre Organisation außergewöhnlich“, den Blick auf das Außergewöhnliche verstellt, das noch kommen könnte. Und ich wundere mich über Außergewöhnliche, die sich dann mit Kinotickets und Nationalparkbesuchen auf Firmenkosten begeistern lassen (so beschreiben das Schmidt und Rosenberg). – Wahrscheinlich ist eher generell die Begeisterungsfähigkeit der grundlegende Unterschied. Manche Menschen lassen sich begeistern – und schätzen dann auch Kinotickets, bei anderen funktioniert das nicht. In Geld (zumindest gemessen an Gehältern der europäischen Kommunikationsbranche) ist auch der Unterschied zwischen „Ich mach eh“ und „Ich will machen“ nicht zu bezahlen.
Und ich nehme mal an, Schmidt und Rosenberg wissen das. Zumindest nennen sie als eines der KO-Kriterien bei ihrer Suche nach außergewöhnlichen und leidenschaftlichen Mitarbeitern die häufige Verwendung des Wortes „passionate“. Wenn jemand „passionate“ verwendet, um sich und seine Leidenschaft zu beschreiben, dann ist davon auszugehen, dass es mit seiner Leidenschaft nicht weit her ist – sonst würde er ja von seiner Leidenschaft reden…

Wenn es allerdings eine Unternehmenskultur schafft, diesen Trieb des „Ich will machen“ nicht zu behindern, dann ist das eine echt coole Errungenschaft. Und zugleich etwas sehr Unösterreichisches. Vielleicht ist es aber auch die Königsklasse der Manipulation – gegen die das Einfrieren von Eizellen auf Unternehmenskosten ein niedrigschwelliger Betriebsrats-Incentive ist.

Man muss sich nicht mögen

Außergewöhnlich, jetzt sage ich das auch mal, ist jedenfalls die von Schmidt und Rosenberg beschriebene Recruiting-Strategie, die vieles von dem, was wir über Führung glauben, auf den Kopf stellt: Interviews führen weder Personalspezialisten noch Manager, sondern Mitarbeiter – quer aus allen Bereichen und Hierarchieebenen. Sie sollen bewerten, ob der oder die Kandidat_in etwas drauf hat, ob er oder sie bei Google zurechtkommt, und ob sie mit Ja oder Nein stimmen würden. Interviews finden in mehreren Runden statt und werden in standardisierten Listen ausgewertet. Entschieden wird anhand der Daten. Auf jeden Fall nicht entschieden wird durch die Führungskraft, in deren Team der oder die Neue landen soll. Sympathie soll keine Rolle spielen (sondern eben die Daten), Teams, so Schmidt und Rosenberg, ändern sich zu schnell, und – man muss sich nicht mögen. Gut funktionierende Teams zeichnen sich für Schmidt und Rosenberg nicht durch die Chemie aus, sondern dadurch, dass jeder genug eigenen Antrieb hat, um selbst etwas tun zu wollen. Und die Rolle des Managers ist es nicht, für Harmonie und Wohlbefinden zu sorgen, sondern jedem den Spielraum zu geben, sich bewegen zu können.
Also ich find das so ja gemütlich…

Michael Hafner

Michael Hafner

Datenanalyst, Wissenschaftshistoriker, Technologiephilosoph

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